绩效管理与绩效工资实务

绩效管理与绩效工资实务
                               主讲 梁良
 
 
课程背景 ：
        绩效考核是绩效管理中关键的一环，是整个绩效管理系统中决定性的操作步骤，绩效考核体系的设计与绩效工资的设计互为表里，合理有效的绩效工资体系设计，是对绩效管理的最终印证和重要的呈现手段；制定出合理的可操作性强的绩效考核制度以及富有竞争力的绩效工资体系，是各级管理者在实践工作中一个很实际和具体的难题；本课程针对绩效考核的核心问题和难点展开讨论和交流，帮助学员深刻领会、透彻理解，在绩效管理过程中，如何有效把握目标、执行、考核与薪酬之之间的内在关系，精准地把控好各环节之间的权重与利害关系；并与本企业本部门实际紧密结合，从而实质性地提升绩效管理的水与收效。
课程收益：
v  学习和掌握绩效管理及绩效考核的主要观点与原则
v  掌握绩效面谈的基本方法、技巧和原则
v  了解和掌握绩效工资的设计思路和一般方法
v  提升绩效管理实操水平与能力
课程对象：
企业各级管理人员  部门经理  总监 
课程时间：
2天（12小时）课程    
课程纲要：
第一、正确理解绩效管理
1、对绩效管理的理解
什么是绩效?
2、什么是绩效管理？
3、为什么要绩效管理？
4、绩效管理四个阶段
第二、目标管理
1、目标定义
2、衡量标准
3、定（书写）目标的注意事项
4、确定岗位工作目标的步骤
5、什么是好的目标
6、 对目标的审核：
7、通过讨论与员工达成一致（绩效面谈中）
8、易混淆的概念
1 目标与职责的区别
1 管理职责与岗位职责区别
1 管理过程和职责、目标区别
1 目标和实现措施的区分
第三、绩效考核与绩效面谈
1、实施绩效考核所需的技能
2、绩效管理实施流程
3、绩效考核的步骤
4、准备（考核人）
5、准备 （被考核人）
6、绩效面谈的步骤
7、有效考核的前提
8、培训与发展
第四、绩效管理应注意的几个方面
（一）业绩考核过程中管理者责任
（1）制定适合本部门的考核办法；
（2）确定被考核人的考核要素；
（3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；
（4）对被考核人进行业绩指导；
（5）与被考核人讨论发展计划；
（6）与被考核人讨论业绩回报措施。
（二）关于绩效面谈
（1）面谈的技能与技巧
事先有准备
选择合适的时间和环境
鼓励下属充分参与
认真聆听
关注下属长处
谈话要具体、客观、态度要平和
始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演
（三）面谈的内容
（四）关于《业绩考核表》
（五）关于考核办法（细则）
（六）考核中可能出现的问题
1、 近期效应
2、 光环效应
3、 趋中现象
4、 宽松与严格
5、 偏见
绩效考核与绩效工资
一、回顾：典型的几种薪酬模式
岗位工资制
技能工资制
绩效工资制
二、现代薪酬管理发展的趋势
　(一)全面薪酬制度
(二)薪酬与绩效挂钩
(三)宽带型薪酬结构
(四)雇员激励长期化、薪酬股权化
　(五)重视薪酬与团队的关系
(六)薪酬制度的透明化
(七)有弹性、可选择的福利制度
　(八)薪酬信息日益得到重视
三、绩效工资制的设计与实务
（一）、现实的困境
（二）、解决途径的思考：
（三）、几种解决方法
       原则和前提：
            薪酬设计的基本原则是“三公”
       外部市场公平
       内部岗位间公平
       人与岗位的对应公平
1、为绩效付酬——即薪酬和能力没有关系
2、为能力和绩效同时付酬——能力、绩效和薪酬同时相关。
3、为能力付酬
四、绩效工资、制度设计
（一）绩效结果的呈现方式
     1、绩效评分：直接以考评得分为最终结果，按分值排列，分值差值即绩效绝对差值。
     2、绩效等级：事先设定绩效级别，考评结果对应相应的等级。
3、绩效系数:事先设定绩效级别，并赋予系数值，考评结果对应相应的系数。
（二） 绩效工资的占比选择因素
      1、 薪酬导向（稳定、竞争、激励….）
      2、 岗位特点
      3、人力资源状况
      4、岗位差别与均衡
      5、特殊岗位/人才需要
举例    演练
《绩效考核制度》       范例
 《岗位职责说明书》    范例
《工作计划及总结》     范例    练习
 《绩效考核表》        范例    练习
 《绩效考评细则》      范例
   绩效面谈与考核演练          演练
 《绩效考核汇总表》    范例
  《绩效工资标准》     范例 
    绩效工资设计               练习
五、需要把握的几个认识：
Ø  薪酬不是目的，而是手段
Ø  绩效是薪酬的一种考虑因素
Ø  绩效不是万能的，也不是处处都适用的
Ø  绩效管理与绩效评估的区分
Ø  绩效纳入薪酬的前提是建立起有效的绩效管理体系